Ethereum все ще має потенціал для зростання в 100 разів

«Якщо ви не плануєте, ви плануєєте свій провал».

Бенджамін Франклін, ймовірно, не мав на увазі засновників стартапів, коли виголошував цю фразу (наскільки нам відомо), однак вона цілком стосується їхньої реальності. Надто багато речей, особливо у криптосекторі, виходять за межі контролю засновника: ринки надзвичайно волатильні, регульоване поле постійно змінюється, очікування зростають.

Саме тому необхідно приділяти максимальну увагу тому, що піддається вашому впливу — і тут операційний план стає незамінним. Можливо, він не викликає захвату, проте це найбільш підконтрольний і потужний інструмент, який дозволяє трансформувати бачення в динаміку розвитку, не спалюючи ресурсів і не виснажуючи команду.

По суті, операційний план — це все, що робить компанія: Які завдання існують? Хто за них відповідає? Яких цілей досягають? Які витрати це супроводжує? Як здійснюється оцінка результатів? Відповіді часто виявляються непростими, тому якісно оформлений план — ключовий інструмент організації процесів.

Навіть якщо ви не мали досвіду створення операційних планів у бізнесі, ви майже напевне робили це у власному житті. Наприклад, якщо плануєте пробігти марафон, вам потрібна тренувальна програма, яка допоможе структурувати підготовку за декілька місяців до старту. Яка довжина пробіжок? Коли збільшувати дистанції та наскільки? Якими маршрутами рухатися? Як відновлюватися? Як діяти у разі травми? У бізнесі аналогом «дня змагань» є запуск продукту, вихід на IPO чи інша велика стратегічна мета — фундаментальні принципи залишаються незмінними.

Водночас не плутайте операційний план зі стратегічним. Стратегічний план формує загальне бачення і місію бізнесу, яку ви презентуєте для інвесторів. Операційний же план визначає, як це бачення реалізується на практиці — він деталізує стратегію у вигляді конкретних завдань, людей, бюджетів та строків. Для збалансованого й життєздатного бізнесу критично потрібно мати обидва типи планування.

Розгляньмо докладніше, що має враховувати операційний план.

Як створити операційний план

Почніть із чотирьох основ: люди (хто відповідальний); строки (коли завершиться кожне завдання); бюджет (яка сума виділена); вимірювання (як оцінюється прогрес).

Операційний план варто регулярно оновлювати, тому не ускладнюйте перший варіант. Існує чимало методологій, фреймворків і дорогих консультантів. Головне завдання — прозоро зафіксувати, хто і за що відповідає. Цю основу ви зможете сформулювати самостійно, навіть якщо згодом залучите експертів для деталізації. Поки що прагніть ясності й системності у визначенні операційних цілей на визначений період.

Важливо передбачати компроміси. Компанія не може охопити все одразу, тому обґрунтовані компроміси слід робити на регулярній основі — це стимулює команду керівників до продуктивних обговорень щодо фокусних напрямів. Яким би великим не був бізнес, необхідність вибору завжди зберігається, а обмеження ресурсів стимулює до якісних рішень.

Три типові помилки

Формуючи операційний план, зважайте на три найпоширеніші помилки.

1. Занадто оптимістичне планування термінів і результатів. Дані змінюються щоденно, тому ваш план має залишатися гнучким і адаптивним. Приділяйте увагу залежностям: Ми плануємо запустити продукт А, щоб реалізувати продукт B; нам необхідно найняти двох інженерів для нової функції; або Доходи зростуть на певну суму, якщо з’явиться маркетинговий спеціаліст.
   Такі залежності хочеться враховувати, та вони створюють складнощі при збої проміжних етапів. Якщо найм затягнеться, це поставить під загрозу строки реалізації функції. Ваш операційний план може бути оптимістичним, але обов’язково реалістичним. Залишайте запас для коригування стратегії — і своєчасно змінюйте графік дій за потреби.

2. Спроба реалізувати надто багато водночас. У засновників зазвичай багато ідей, проте час та ресурси обмежені, а спроба розвивати всі напрями призведе до надмірного витрачання коштів та зниження фокусування команди.
   Замість цього стратегічно впорядковуйте дії. Дайте собі відповідь: як одні можливості та ресурси створюють умови для наступних? Можливо, запуск певного продукту дозволяє залучити нових користувачів, яких можна потім монетизувати; або інвестиція у технологію відкриває нові джерела доходу. Продумайте найкращий порядок реалізації завдань та розподілення ресурсів.
   Звісно, реальність більш хаотична, ніж план. Як засновник, ви ближче усіх до ринкових можливостей, тож з’являється спокуса прагнути до одразу кількох цілей — і це не лише через розмір потенційного ринку, а й через бажання мати декілька шляхів до успіху, якщо основний продукт не дає очікуваних результатів. Проте суворо кажучи, малі команди зазвичай якісно реалізовують лише один напрям. Розпорошення уваги призведе до посередніх результатів у ключовому питанні.
   Щоб перевірити фокус бізнесу, відповідайте собі на два питання: Який головний пріоритет бізнесу зараз? На що найчастіше витрачається час команди? Якщо відповіді не збігаються — це ознака проблеми.

3. Відсутність вимірюваних показників успіху. Навіть ідеальний операційний план нічого не вартий без системи моніторингу. Чому? Без чітких критеріїв не лише успіх, а й невдачі залишаться непоміченими, а це обмежує гнучкість і ефективність компанії. Метрики не мусять бути складними: навіть індикатори «червоний/жовтий/зелений» дають результат. Проте система вимірювання необхідна.
   Пам’ятайте: те, за що ви винагороджуєте, формує мотивацію команди. Упевніться, що обрані метрики дійсно стимулюють досягнення стратегічних цілей, а не просто враховують кількість відпрацьованих годин.

Що потрібно знати про бюджетування

Бюджет — це невід’ємна частина операційного плану, який дає відповідь на питання «Якою буде вартість?», тому кожному засновнику слід враховувати кілька принципових речей.

У більшості компаній найбільшу частку витрат становить фонд оплати праці. Це правило працює часто, зокрема через те, що засновники недооцінюють повні витрати на людей. Слід враховувати не лише зарплати, бонуси й податки, а й закупівлю обладнання, програмного забезпечення, ліцензій, відрядження та інші супутні витрати. Багато витрат прямо корелюють із чисельністю команди, тому відображайте це у прогнозах.

Варто так само ретельно планувати виділення корпоративних прав (equity), як і готівку. Управління частками в капіталі заслуговує окремої аналітики, проте створюючи кадровий план, одразу плануйте і відповідний пул опціонів чи токенів для співробітників. Загалом має бути цілісна, усвідомлена політика винагороди. Початкові помилки зазвичай лише множаться у майбутньому.

Визначайте фіксовані та змінні витрати, щоб оцінити вашу свободу дій. Зрозумійте, якими параметрами бюджету ви можете маніпулювати, а які є жорсткими. Якщо постане потреба урізати витрати на 30% — ви знаєте, що саме скоротите? А якщо компанія зростає і ви хочете збільшити інвестиції — знаєте, куди їх направити? На ранніх етапах це складніше, бо змінних факторів менше, але що краще ви знаєте бюджет, то легше приймати рішення.

Порада: залишайте можливість для гнучкості — домовляйтесь із постачальниками та підрядниками без жорстких багаторічних контрактів, коли це можливо.

Сценарне планування — ваш надійний інструмент. Жоден бюджет не буде абсолютно точним; питання лише у величині похибки. Це правило навіть для зрілих бізнесів: занадто багато невідомих. Тому замість «ідеального» варіанту майбутнього використовуйте сценарне планування, щоб обґрунтовано розглядати кілька моделей розвитку й визначати ймовірність кожної. Які події можуть змінити все? Що вплине на бізнес-модель? Наприклад, якщо на ринку невизначеність з регулюванням — які можливі наслідки для компанії у різних сценаріях? Відносіться до бюджету як до інструменту для аналітики й управління невизначеністю.

Не допускайте скорочення грошового резерву до менше ніж 6 місяців. Не полишайте контроль над темпами витрат — це поширена причина фінансових труднощів. Уявіть: у компанії два роки резерву, але немає операційного плану. До кінця року ви можете найняти зайвих співробітників і затримати продукт на пів року, а резерв залишиться лише на 6 місяців. Якщо не моніторите burn rate, усю увагу доведеться зосередити на залученні коштів чи урізанні витрат. Навіть якщо залучите гроші, процес може бути повільним і затратним юридично, та й ваша переговорна позиція погіршиться під тиском часу.

Головна порада — особисто контролюйте бюджет. Не делегуйте це повністю — ви можете доручити підготовку бюджету, але щомісяця самостійно аналізуйте очікуваний та фактичний рівень витрат. Якщо вони суттєво відрізняються — визначайте причини й коригуйте підхід: чи була це помилка у прогнозах, чи разова подія?

Корисний метод — бюджетування «з нуля». Багато компаній складають бюджет, просто змінюючи поточний на 10%. Це швидше, але не сприяє аналітиці реальних потреб. В основі бюджетування «з нуля» ви починаєте з чистого аркуша, і кожен витратний пункт має бути підтверджений — це допомагає спрямувати ресурси саме туди, де вони потрібні сьогодні.

Щодо управління treasury, особливо в криптобізнесі: варто розробити інвестиційну політику, яка визначає стандарти управління резервами компанії. Рівень ризику часто визначається тривалістю резерву, але безпека капіталу завжди має бути першочерговою.

Який режим операційної діяльності у вас?

Універсально правильної методики для підготовки операційного плану не існує. Основна вимога: він повинен допомогти відповісти на чотири питання — хто, що, коли, за якою вартістю і як результат вимірюється.

Перед тим як обрати методику, визначте, у якому режимі функціонує ваш бізнес — це визначає ключові орієнтири. Наведемо орієнтовний перелік питань:

1. Чи потрібно залучати новий капітал?
   У більшості стартапів — так, хоча є й винятки. Якщо бізнес уже прибутковий, операційний план потрібен завжди, однак залучення капіталу не буде головним питанням. Якщо ні — переходьте до наступних етапів.

2. Резерв компанії перевищує чи менше 12 місяців?
   Загальна логіка: якщо запас часу понад 12 місяців — фандрейзинг не обов’язково включати у план на цей рік, натомість можна сконцентруватися на розвитку продукту чи команди. Якщо менше — включайте у план пошук фінансування, оптимізацію витрат, нові партнерства або інвестиції. Аналізуйте витрати критично.

3. Якщо потрібен капітал — які цілі критично досягти?
   Визначте, які етапи важливо завершити, щоб переконати інвесторів у фінансуванні наступного раунду. Це залежить від особливостей бізнесу та формату залучення. Наприклад, на вашу думку запуск продукту відкриває шлях до нового фінансування, а інвестор може вимагати підтвердження product-market fit.

Далі оцініть, які ресурси потрібні для досягнення ключових етапів: кого залучити до команди, які кроки зробити, скільки часу це займе. Визначте вартість у таблиці — чи достатньо у вас коштів? Якщо ні — шукайте можливості перегрупувати дії чи змінити фокус.

Після затвердження ресурсів оцініть, на скільки вистачить резерву при таких витратах. Чи вистачає цієї суми, з огляду на поточний стан рахунку? Якщо так — можна формувати детальний операційний план; якщо ні — поверніться до оптимізації структури команди, пріоритетів і витрат.

На завершення — визначте кількісні метрики для моніторингу виконання плану й організуйте їх регулярний перегляд.

Шаблон операційних цілей

Наступний шаблон допоможе структурувати цілі операційної діяльності. Один підхід — окреслити цілі на рік, а потім деталізувати їх до кварталів, окремих функцій чи навіть членів команди, в залежності від масштабу. Головне — викласти ідеї письмово, адже тримати повний план у голові — ризик забути або не врахувати важливе.

Нижче — приклад базової системи вимірювання прогресу за цілями. Індикатори «червоний/жовтий/зелений» можна використовувати на щотижневих зустрічах лідерської команди для швидкої оцінки статусу цілей: що йде за графіком, де затримки і над чим варто попрацювати. Наприклад, у цьому кейсі продукт повністю у нормі, маркетинг тимчасово просів, але це не критично, а у розробці виникла серйозна проблема, яку команда повинна розглянути. Система проста — і це її перевага. Важливо створити просту у використанні модель моніторингу, яка підсилює ефективність і не перевантажує процес.

Операційний план — критичний крок для бізнесу, однак не варто ускладнювати процес. Приділяйте увагу суті — достатньо дати відповіді на питання: хто, що, до якого терміну і за якою вартістю. Це створює фундамент для подальшого вимірювання результативності та відслідковування темпу розвитку відповідно до плану. Зберігайте контроль над фінансовим резервом.

Емілі Вестерголд — партнер у крипто-команді, спеціалізується на фінансах та операційному консалтингу. Раніше — CFO у VSCO, де протягом 7 років допомагала масштабувати компанію, і досі є членом ради директорів. До VSCO обіймала різні фінансові й бухгалтерські посади, починала кар’єру у PwC.

Усі висловлені думки належать окремим співробітникам AH Capital Management, L.L.C. («a16z») і не відображають позицію компанії чи її афілійованих структур. Частина інформації отримана з незалежних джерел, зокрема з портфельних компаній фондів під управлінням a16z. Незважаючи на надійність джерел, компанія не перевіряла ці дані та не гарантує їх актуальність чи застосовність у конкретних ситуаціях. Контент може містити сторонню рекламу; a16z не перевіряла і не підтримує рекламний матеріал.

Матеріали наведені суто з інформаційною метою, не є юридичною, бізнесовою, інвестиційною або податковою порадою. Ви маєте консультуватися із власними радниками. Згадки про цінні папери чи цифрові активи наведені лише для ілюстрації і не є рекомендацією або пропозицією інвестиційних послуг. Матеріал не адресовано чинним або потенційним інвесторам і не може бути підставою для ухвалення рішень про інвестування у фонди a16z. Вкладення у фонди здійснюються виключно через інвестиційний меморандум, підписку та іншу супровідну документацію, з якими інвестор має ознайомитися повністю. Будь-які згадані інвестиції чи портфельні компанії не відображають повний перелік інвестицій фондів під управлінням a16z, і майбутній успіх не гарантується попереднім досвідом. Огляд інвестиційних проектів, відкритих для публіки (за винятком тих, які не дозволено розкривати), доступний за посиланням https://a16z.com/investment-list/.

Графіки та діаграми наведені лише з інформаційною метою, не мають слугувати підставою для ухвалення інвестиційних рішень. Минулі результати не є гарантією майбутніх. Інформація релевантна станом на дату публікації. Будь-які прогнози, розрахунки, цільові метрики чи оцінки в матеріалі можуть змінюватися без попередження і відрізнятися від думок інших фахівців. Детальніше — https://a16z.com/disclosures/.

Відмова від відповідальності:

1. Ця стаття відтворена з [a16zcrypto]. Усі авторські права належать оригінальному автору [a16zcrypto]. Якщо у вас є заперечення щодо цієї публікації, зв’яжіться з командою Gate Learn) для оперативного вирішення питання.
2. Відмова від відповідальності: усі думки та оцінки представлені в цій статті є виключно позицією автора і не є інвестиційною порадою.
3. Переклад іншими мовами виконаний командою Gate Learn. Якщо не зазначено інше, копіювання, поширення або плагіат перекладу заборонені.